Reuniões tranquilas. Poucas divergências. Decisões consensuais. Relações cordiais entre empresários, executivos e conselheiros.
À primeira vista, parece o retrato de um Conselho maduro.
A ausência de conflito merece atenção.
Em alguns Conselhos, ela pode revelar silêncio em vez de alinhamento.
Uma pesquisa de Engbers e Khapova investigou justamente aquilo que raramente conseguimos enxergar nos Conselhos: a diferença entre o que os conselheiros dizem durante as reuniões e aquilo que realmente pensam, mas decidem não dizer.
As pesquisadoras acompanharam 17 Conselhos holandeses, observaram e gravaram 19 reuniões e entrevistaram seus integrantes posteriormente.
O resultado chama a atenção: 16 dos 17 Conselhos evitavam o conflito cognitivo, em parte porque seus membros presumiam que expressar divergências poderia gerar conflitos pessoais e prejudicar a coesão do grupo.
O silêncio não significa consenso
A governança convive com uma tensão importante: um Conselho precisa de coesão para funcionar e de divergência para examinar diferentes perspectivas.
Quando todos concordam rapidamente — ou parecem concordar —, convém observar se há consenso genuíno ou receio de provocar desconforto.
O estudo identificou quatro diferentes “climas de conflito”, resultantes da combinação entre coesão e conflito cognitivo.
Entre eles, destaca-se o agree-to-disagree climate: um ambiente no qual os conselheiros conseguem discordar, explorar perspectivas diferentes e, ao mesmo tempo, preservar confiança e coesão.
Um Conselho efetivo cria condições para que seus integrantes expressem divergências e as utilizem para melhorar as decisões.
O objetivo é transformar o conflito de ideias em análise mais cuidadosa, preservando a confiança entre os membros.
Ter diversidade na sala não significa usar a diversidade
Esse achado também provoca uma reflexão sobre diversidade nos Conselhos.
Podemos reunir profissionais com diferentes experiências, formações e competências. Mas, se essas pessoas não se sentem à vontade para questionar o fundador, o CEO, o presidente do Conselho ou os demais membros, parte desse conhecimento nunca chega à decisão.
Existe uma diferença importante entre ter diversidade na sala e usar a diversidade que está na sala. Currículos diferentes não garantem pensamento divergente se todos aprenderem que é melhor permanecer em silêncio.
O conhecimento que permanece fora da reunião
Um dos aspectos mais interessantes da pesquisa foi justamente comparar as reuniões gravadas com as entrevistas realizadas posteriormente.
Isso permitiu identificar o “unsaid”: aquilo que os conselheiros pensavam ou sentiam, mas não verbalizavam.
As entrevistas revelaram uma dimensão pouco visível nas reuniões; parte do conhecimento dos conselheiros pode ficar fora das decisões quando eles não se sentem confortáveis para discordar.
Em alguns casos, o silêncio pode refletir receio de prejudicar relacionamentos, diferenças de poder, medo de contrariar lideranças ou simplesmente a percepção de que determinada opinião não será bem recebida.
Por isso, silêncio não é necessariamente concordância.
A importância do debate nos Conselhos Consultivos
Essa discussão é especialmente relevante para pequenas e médias empresas.
Um Conselho Consultivo pode trazer para perto do empresário experiência, conhecimento especializado, visão externa e novas perspectivas.
Mas reunir bons profissionais em torno de uma mesa não garante que esses recursos serão efetivamente utilizados.
Se os conselheiros evitam contrariar o fundador, não fazem perguntas difíceis ou preferem discutir os problemas depois da reunião, o Conselho pode existir formalmente sem entregar todo o seu potencial.
Ter Conselho não significa necessariamente ter aconselhamento de qualidade. E aqui o papel do presidente do Conselho torna-se fundamental.
Mais do que organizar pauta e controlar o tempo, ele precisa ajudar a criar um ambiente no qual alguém possa dizer: “Eu vejo essa questão de outra forma.”
Sem que a discordância seja interpretada como oposição pessoal ou ameaça à autoridade.
Sinais de um Conselho que debate
A qualidade do debate pode ser observada em aspectos que vão além do número de reuniões e do cumprimento da agenda:
- Os conselheiros têm liberdade para discordar do fundador ou CEO;
- Opiniões minoritárias recebem espaço antes da decisão;
- O presidente estimula perspectivas diferentes antes de encaminhar o consenso;
- Assuntos difíceis são discutidos na reunião, em vez de migrarem para conversas de corredor;
- Há espaço para que os conselheiros expressem o que pensam, inclusive quando divergem.
Governança não é ausência de conflito
Governança de qualidade não deveria produzir unanimidade artificial. Deveria produzir melhores decisões.
E melhores decisões frequentemente exigem pessoas suficientemente independentes para questionar — e suficientemente maduras para continuar colaborando depois da discordância.
Um Conselho maduro pode afirmar: “Aqui podemos discordar seriamente e continuar confiando uns nos outros.”
No Conselho do qual você participa, observe se o consenso convive com espaço real para a discordância.
